Oana Ilaș, a Banca Transilvania lakossági banki üzletágának vezérigazgató-helyettese, koordinálja a magánszemélyek és a privát banki szegmenst, valamint a lakossági termékek fejlesztését és menedzsmentjét – a hitelektől, kártyáktól, bankbiztosításoktól, betétektől kezdve a digitális lakossági projektekig, a lakossági adatelemzésig, a kontaktközpontig és ügyfélszolgálatig, a hitelek feldolgozásáig, valamint a külföldi fiókokig. Több mint 20 éves tapasztalatával a BT-nél jelentősen hozzájárult a bank digitális átalakulásának felgyorsításához és a kártyaszolgáltatások terén betöltött vezető pozíciójának megerősítéséhez. Tagja a BT Hitelinformációs Iroda igazgatótanácsának, valamint a BT Direct és a BT Asset Management igazgatótanácsának, amelyek a Banca Transilvania Pénzügyi Csoport vállalatai. Oana Ilaș a Visa România Végrehajtó Bizottságának elnöke is.

A legbefolyásosabb 100 üzleti nő közé való felkerülése alkalmából interjút adott a Business Magazinnek, amelyben a bank digitális átalakulásáról és az innovációt, az önállóságot és a felelősségvállalást ösztönző új vezetési modellekről beszél a csapatokon belül.

Mi az, amit most másképp építetek, mint az elején?

Ha a Banca Transilvania-nál töltött karrierem kezdetére gondolok, akkoriban termékeket, folyamatokat és forgalmat építettünk. Ez egy szükséges szakasz volt az ügyfélkör megerősítéséhez, a működés optimalizálásához, a piaci részesedés növeléséhez és a bizalom kiépítéséhez.

Ma már teljesen más a tét. Olyan digitális ökoszisztémákat építünk, amelyek integrálják a bankot az emberek mindennapi életébe. Szerepünk már nem csupán pénzügyi szolgáltatások nyújtása, hanem olyan infrastruktúra biztosítása, amely egyszerűsíti a döntéseket és folytonosságot teremt a felhasználói élményben. A legnagyobb különbség a paradigmaváltás: optimalizáljuk a termékeket, de élményeket is tervezünk. Természetesen figyeljük a negyedéves teljesítményt, de a hosszú távú relevanciát is. Ráadásul sokkal szigorúbb végrehajtási fegyelemmel építünk. Megtanultuk, hogy a következetes megvalósítás nélküli innováció csak szándék. Ma a sebesség, az adatok és a skálázhatóság a meghatározó elemek.

Személyes szinten az a különbség, hogy most mindent nagyobb tisztasággal építek fel a hatást illetően. Kezdetben inkább az azonnali eredményekre koncentráltam, ami természetes is, de ma már arra figyelek, hogy munkánk hogyan változtatja meg az ügyfelek életét, nem csak az üzleti mutatókat. Ez egy változás, egy átalakulás, amely arra kényszerít, hogy jelenebb, összekapcsoltabb és felelősségteljesebb legyél.

Melyik régi üzleti szabály már nem működik az Ön esetében?

Az a szabály, amely szerint a stabilitás a szigorú ellenőrzésből és az erős hierarchiából fakad. Egy olyan környezetben, ahol a technológia mindent felgyorsít, a bizonytalanság állandó, és a verseny az iparágak között zajlik, a túlzott ellenőrzés már nem nyújt biztonságot, hanem gátló tényezővé válik.

Már nem hiszek abban a vezetőben, aki minden apró részletet jóváhagy. Hiszek abban a vezetőben, aki egyértelműen meghatározza az irányt, a kereteket és az értékeket, majd felelősségteljes autonómiát teremt. A szervezeti biztonság a kultúrából, a stratégiai egyértelműségből és az összehangoltságból fakad, nem pedig a mikromanagementből. Az a csapat, amely megérti a „miért”-et és szabadon cselekedhet, sokkal alkalmazkodóképesebb, mint az, amely jóváhagyásra vár.

Milyen embereket szeretne maga mellett látni a következő szakaszban?

Az elkövetkező évek összetettsége nagyobb lesz, mint az elmúlt évtizedé. Éppen ezért szakmai szempontból olyan embereket keresek, akik három alapvető tulajdonságot ötvöznek magukban: szakmai alaposságot és a végrehajtás fegyelmezettségét – mert a jó ötletek csak akkor számítanak, ha hibátlanul valósítják meg őket. Ezenkívül fontos, hogy képesek legyenek gyorsan tanulni és integrálni a technológiát – a változás üteme intellektuális rugalmasságot és valódi kíváncsiságot igényel. Számomra szintén nagyon fontos, hogy érzelmi érettséggel és szilárd etikai iránytűvel rendelkezzenek – a jellem mindig versenyelőnyt jelent.

Fontos, de nem elég, hogy technikailag intelligens legyél. Elengedhetetlen, hogy legyen ítélőképességed, és megértsd döntéseid hatását. Egy olyan korszakban, amikor a technológia mindent felgyorsíthat, az integritással és kiegyensúlyozottsággal rendelkező emberek azok, akik helyes irányt mutatnak, és veled maradnak.

Mit szeretnétek, hogy az eredmények és a számok mellett utánatok maradjon?

Az eredmények fontosak és mérhetőek. De csak átmeneti jellegűek. Ami megmarad, az a kultúra és az ezen az úton kialakult emberek minősége. Ha egy érettebb, bátrabb és felelősségteljesebb csapat marad hátra, akkor a hatás valódi. Számomra a vezetés arról szól, hogy olyan struktúrákat és csapatokat építsünk, amelyek a távollétedben is képesek teljesíteni – nem pedig arról, hogy nélkülözhetetlen legyél. Valójában ez az, amit egy jó vezető hagy maga után: egy csapatot, amely tovább növekszik.

Az üzleti tevékenység melyik részét kell újragondolni ahhoz, hogy az elkövetkező 10 évben is releváns maradjon?

Az ügyfélkapcsolatot alapjaiban kell átgondolni. Ma az ügyfél már nem más bankokkal hasonlítja össze a banki élményt, hanem a világ legjobb digitális élményeivel. Ez radikális egyszerűséget, intelligens személyre szabást, az igények előrejelzését és azt jelenti, hogy ott kell lenni, ahol az embereknek a mindennapi életben szükségük van ránk. Úgy gondolom, hogy a következő 10 évben nem maguk a termékek fogják jelenteni a különbséget, hanem az a képesség, hogy az adatokat etikus, prediktív és releváns módon integráljuk. A bankoknak általában kevésbé tranzakciósnak és inkább kontextuálisnak kell lenniük – ott kell lenniük, ahol az embereknek szükségük van rájuk.

Hol látja a legnagyobb növekedési lehetőséget, amit mások még nem vesznek észre?

A bank szerepét egyre inkább az ökoszisztémák összehangolójaként látom. Hatalmas lehetőség rejlik a pénzügyi szolgáltatások integrálásában olyan platformokba, amelyek vállalkozóknak, mindenféle közösségnek, a diaszpórának vagy bizonyos iparágaknak szólnak. A fenntartható növekedés nem csupán a hitelezésből származik, hanem abból, hogy a bank integrátorrá válik, összekapcsolja a szolgáltatásokat, partnerségeket épít, digitális identitással rendelkezik, és koherens élmény keretében pénzügyi oktatást nyújt.

Milyen szerepet játszik a technológia és a mesterséges intelligencia az üzleti élet következő fejezetében?

A mesterséges intelligencia strukturális változást jelent, nem pedig fokozatos fejlesztést. Befolyásolni fogja a döntéshozatalt, a kockázatkezelést, az ügyfélélmény személyre szabását és a működési hatékonyság növelését. Akár félünk tőle, akár nem, hatással lesz arra, ahogyan élünk és dolgozunk. A technológia azonban csupán egy gyorsító. Ha a szervezetnek világos stratégiája, szilárd kultúrája és fegyelme van, a mesterséges intelligencia felgyorsítja a fejlődést. Ha ezek az elemek hiányoznak, akkor felerősítheti az egyensúlytalanságokat. Az igazi kihívást nem a technikai, hanem inkább a kulturális területen látom: mennyire vagyunk felkészülve arra, hogy új munkamódszereket vezessünk be, bízzunk az adatokban, és felelősségteljesen építsünk egy olyan világban, ahol a sebesség a norma.

Milyen gondolkodásmódot kell megváltoztatnia vezetőként a következő szakaszban?

A következő időszakban a legfontosabb változás az, hogy a részletekbe belemélyülő vezetői szerepkörből stratégiai tervezővé váljak. Ahogy a szervezet növekszik, a szerepem már nem az egyes folyamatok optimalizálásában rejlik, hanem abban, hogy gondolkodási kereteket építsek, egyértelmű irányokat határozzak meg és biztosítsam a kezdeményezések közötti koherenciát. Érettségi próbája annak elfogadása, hogy hatásod inkább abból fakad, hogy összehangolást teremtesz, egyértelműséget biztosítasz és teret hagysz a csapatoknak a teljesítményre – mintsem a közvetlen beavatkozásból. Gyakorlatilag átállsz a „te csinálod” szerepről a „lehetővé teszed” szerepre.

Mit kellene tanulnia a következő generációnak az Ön pályafutásából?

Hogy a tartós teljesítmény idővel épül fel. A lelkesedés fontos, de a fegyelem, a következetesség és az a képesség, hogy a stratégiai célokra összpontosítsunk, azok, amelyek meghatározzák a különbséget. Hozzátenném még a vállalt sebezhetőséget és az őszinteséget is, amelyek nem összeegyeztethetetlenek a vezetői teljesítménnyel. Éppen ellenkezőleg, ezek bizalmat, összetartást és egy olyan vezetési stílust teremtenek, amely időtálló.

Ha holnap a nulláról építené fel újra a vállalkozását, mit csinálna másképp?

Egy natív, moduláris és skálázható digitális architektúrára építenék. A csapatokat a felhasználói élmények, nem pedig a hagyományos struktúrák köré szervezném, hogy egyszerű és koherens folyamatokat teremtsünk az ügyfelek számára. Az első naptól kezdve beépíteném a kísérletezés és a gyors iteráció kultúráját, hogy a folyamatos tanulás a vállalat DNS-ének részévé váljon. Jelentős összegeket fektetnék az ügyfelek pénzügyi és digitális oktatásába. A tájékozott ügyfél nem „csak” egy szolgáltatás felhasználója, hanem a növekedés partnere, ami alapvetően megváltoztatja a bank és az ügyfelek, illetve a közösség közötti kapcsolatot.

Mely életmódbeli szokásokról nem vagy hajlandó lemondani?

Újradefiniáltam az időhöz és az energiához fűződő viszonyomat. A napi testmozgás, a elmélkedés pillanatai és a folyamatos tanulás nem másodlagos tevékenységek, hanem szakmai teljesítményem alappillérei. A vezetést maratoni futásnak tekintem, és a mentális és fizikai rugalmasság stratégiai fontosságú erőforrások ebben az útban. Már nem alkudozom az egészségemről és a tisztánlátásról. Ezek nélkül a döntéseim reaktívak lesznek, ahelyett, hogy stratégiaiak lennének.

Melyek az új generáció erősségei és fejlesztendő területei?

Az új generáció digitális bennszülött, alkalmazkodóképes és kevésbé riad vissza a változásoktól. Bátran kifejezi magát, és természetes kapcsolata van a technológiával – ez két alapvető erősség egy folyamatosan megújuló világban.

A fejlődés területe azonban a stratégiai türelemről, a gazdasági ciklusok megértéséről, a következetességről és a hosszú távú fegyelemről is szól. Megfelelő mentorálással és valódi felelősségvállalással azonban ez a generáció sokkal gyorsabban tudja felgyorsítani a rendszerszintű átalakulást, mint mi tettük.