Horia Ciorcilă: "A bankolás jövőjét úgy látom, hogy a bankok technológiai vállalatokká alakulnak át"

Horia Ciorcilă, A BT pénzügyi piaci igazgatótanácsának elnöke:

Hogyan látja a román vállalkozói környezetet a bankrendszer vezetőjének, a Banca Transilvaniának a prizmáján keresztül? Mit kell megjegyezni?

Reziliensnek, alkalmazkodóképesnek és kitartónak látjuk, tekintettel arra, hogy Romániának csak valamivel több mint 30 éves a piacgazdasága, és a vállalkozói kultúra más országokhoz képest még mindig az érési szakaszban van. A nagy ugrást természetesen az Európai Unióba való felvételünk hozta, amely szabad piacokkal, az ország fejlődéséhez hozzájáruló finanszírozással és az üzleti modellekhez való közvetlen hozzáféréssel járt.

Mivel a vállalkozói szellem a gazdasági növekedés motorja, amely közvetlenül hozzájárul jólétünkhöz, a GDP-hez és a munkahelyteremtéshez, bankként erre összpontosítunk. Örömmel támogatunk több mint 400 000 vállalatot – az induló vállalkozásoktól kezdve a kkv-kon át a vállalatokig.

Romániában még mindig modelleznünk kell egy bizonyos mentalitást: az üzleti életben, mint mindenben, kudarcok is vannak, és sajnos sok román az üzleti életben úgy véli, hogy ezek akadályozzák a jövőbeli kezdeményezéseket. Ez szerintem abból is fakad, hogy a vállalkozók az elmúlt 30 évben hazánk átalakulása során nehéz üzleti körülményeket fogtak el. Például Nyugaton, nem is beszélve Amerikáról, ahol a gazdaságok (sokkal stabilabbak) voltak, és a háttér más, a kudarcokat a vállalkozók tanulási lehetőségnek tekintik, és ezért nem álltak meg az első akadályoknál. Ha megnézzük sok vállalat történetét, azt látjuk, hogy voltak kihívások is, még válaszút pillanatai is. Jó tudni, hogyan kell továbblépni, nem csak azt, hogy mikor kell abbahagyni.

Ha már a mentalitásnál tartunk, érdekes figyelembe venni, hogy a románok hogyan látják a vállalkozói szellemet, mert onnantól kezdve megvalósítjuk az elvárásokat. És lássuk, hogyan alakulnak ezek a felfogások. Különböző tanulmányokat láttam, amelyekből kiderült, hogy egyesek hírnév miatt akarnak belépni az üzletbe, mások azért, mert a saját főnökeik akarnak lenni, mások azért, mert valamit meg akarnak változtatni. A hírnév nehéz lehet, különösen, ha nincs tapasztalatod, és tudnod kell, hogyan kell kezelni, és a saját főnöködnek lenni - és ugyanúgy alulváltozni - más kihívásokkal jár. De az a tény, hogy az emberek meg akarják változtatni a világot, csak boldoggá tehet és magabiztossá tehet.

De többet kell tanulnunk az idegenektől, a vállalkozói kultúrájukból, a tapasztalataikból. Azt is megtanulhatjuk, hogyan terjeszkedjünk más piacokra, hogyan professzionalizáljuk magunkat vállalkozóként, és hogyan ápoljuk azt a büszkeséget, hogy olyan márkákat építsünk, amelyek az emberek életének részét képezik. Örömmel látom, hogy a fiatal vállalkozók újítanak és új, technológián alapuló üzleti modelleket hoznak létre, amelyek a vállalkozás nemzetközi perspektíváján keresztül gyorsított növekedésre, a technológiai fejlődés és az új gazdasági modellek által elősegített növekedésre törekednek. Ezután többet megtudhatunk idegenektől, hogy milyen a családi-vállalkozás kapcsolat: láthatjuk, hogy mások hogyan teljesítettek előttünk – integrálták-e és hogyan integrálták az új generációkat az üzleti menedzsmentbe, hogyan biztosítják a folytonosságot, hogyan ültetik be a családba azt a vállalkozói szellemet, hogyan legyünk családi csapat. Vagy miért ne, gondoljunk arra, hogy legyen egy családi irodánk a befektetések kezelésére és a családi pénzek kezelésére.

Ön az igazgatótanács elnökeként két évtizede vezeti Románia legfontosabb bankját. Melyek voltak a két évtized legfontosabb kihívásai?

Sok kihívás volt ezekben az években, mert ezek jelentették a bank növekedésének legfontosabb szakaszát, a piac első helyezettje felé vezető úton. Alapvetően ez a 20 év a BT történetének több mint a fele. Kulcsfontosságú pillanatok voltak, amelyeket újrafeltalálásoknak nevezünk, és amelyek nagy változásokkal, üzleti hajtóerőkkel vagy a kihívásokhoz, válságokhoz való alkalmazkodással jártak.

Az első újrafeltalálás éppen 20 évvel ezelőtt kezdődött, amikor a Banca Transilvania pénzügyi csoportként konszolidálódott, és különösen akkor, amikor nemzeti szinten megkezdtük a terjeszkedési offenzívát. Abban az időben már az ország különböző területein voltunk jelen, de a keresőnkben addig különösen Erdély térségében voltunk. Inkább regionális bank voltunk, 2%-os piaci részesedéssel és a 12. hellyel a többi bank között. A 45 irodáról öt év alatt elértük az 500-at. Ez a stratégia, amely vonzotta az ügyfeleket, de az a tény is, hogy 2008-ban újra feltaláltuk magunkat azáltal, hogy üzleti modellünket az akkori nemzetközi pénzügyi válság okozta kihívásokhoz igazítottuk, Románia 10 legjobb bankja közé vitt minket. Öt év alatt 12-szeresére nőttünk, a 250 millió eurós eszközállományról 2007-ben 3,8 euróra, 2008-ban pedig 4,3 euróra.

A 2008-as válság egyedülálló pillanat volt a súlyosságát tekintve, és ez meglepett minket, amikor sokkal kisebb méretűek voltunk, amikor sebezhetőbbek voltunk. Kétségtelen, hogy még az ezt követő nehéz évek is belépnek bármely vállalat történetébe. Ez a BT-nek is sokk volt, de a túlélés nem volt kérdés. A konzervativizmus, a nyereséges növekedés időszaka volt. Nem volt problémánk azzal, hogy csak a piaci részesedés növelése érdekében menjünk le. Aztán kénytelenek voltunk alkalmazkodni, és nagyon gyorsan megcsináltuk. Mint sokan mások, mi sem láttuk a válságot. A banknál 2008-ban volt a lehető legjobb évünk, ami után 2009-ben voltak azok az évek, amiket ismersz. Csak ekkor kezdtük látni a valóságot. Mert mindannyiuknak meg kellett húzniuk egy vonalat. Ezeket a vonalakat húztuk meg mindenhol. Ez volt az igazság pillanata. És észreveszed, hogy a hamisság nagyrészt az volt, ami addig volt. Új valóság alakult ki. 2009-ben egy újabb növekedési ciklus kezdődött, amelyben azt a gondolatot követtük, hogy sokkal közelebb kell kerülnünk az ügyfelekhez és azokhoz, akik nem az ügyfeleink, tekintettel arra az általános összefüggésre, amelyben nyilvánvalóan és általában nagy csoportok tettek egy lépést hátra Romániában. Ez Románia egyik legnagyobb problémája is. Minél több játékosnak kell lennie. De a BT nyerte ezt az időszakot, de a piaci részesedés nőtt: 2008-ban 5%, 2009-ben 5,8%, 2010-ben pedig 6,3% van.

Emellett minden bankfelvásárlás újrafeltalálás a BT számára. Ezek közül az első, a Volksbank Romania 2015-ben felkészített minket az ezt követő felvásárlásokra, integrációkra és egyesülésekre: Bancpost, Idea::Bank és a banki tevékenységet kiegészítő tevékenységet folytató vállalatok.

Aztán, mint minden vállalat esetében, a világjárvány a vállalkozásunk átalakításával jött, egy újabb újrafeltalálással, amely lehetővé tette számunkra, hogy lehetőséggé alakítsuk. A 2020-as aktivitás növekedése támogatta a BT szerepét a gazdaság helyreállításának fő pilléreként a következő évben, és örülünk, hogy hozzá tudtunk járulni mind a szociális oldalhoz, mind a helyi vállalatok támogatásához. Aztán az ukrajnai háború nagy megrázkódtatást okozott mindenkinek, beleértve minket is.

Még a BT rangsor is, 2018 óta, a bankok élén az első helyen, egy újragondolás, mert a pozíció számos felelősséggel is jár: mi vagyunk a román gazdaság legnagyobb finanszírozója, közel 4 millió ügyfelünk van, az egyik legnagyobb munkáltató vagyunk, fizetési központ és banki és technológiai ökoszisztéma vagyunk.

Ezek voltak azok a pillanatok, amikor újra kellett állítanunk és újra fel kellett találnunk magunkat, hogy reagáljunk az abszolút új valóságra, amellyel szembesültünk. De mindegyikük segített nekünk, hogy 20 év alatt a bank sokat alakítson át: az eszközök 146-szor nőttek, a nettó hitelportfólió 132-szeresére, az ügyfelek betétei pedig 171-szeresére.

A Banca Transilvania gyönyörűen nőtt, tégláról téglára rakva: ha időben megnézzük, milyen pluszt hoztak az egyes felvásárolt banki szervezetek a rendszerszintű banképítés vezetőjének befejezéséhez?

A BT eddig három bankot vásárolt fel, a Volksbank Romania-t, a Bancpost-ot és az Idea::Bank-ot, de az évek során olyan vállalatoknak is átadtuk a kapcsolatot, amelyek kiegészítő banki tevékenységet folytatnak, mint például a lízing vagy a fogyasztói finanszírozás – ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing vagy újabban a Tiriac Leasing.

A Volksbank Romania és a Bancpost felvásárlása segített megerősíteni pozíciónkat a bankszektorban. Alapvetően a bank organikus növekedésével együtt az első pozícióba kerültünk, a harmadik helyről.

Az akvizíciók révén szinergiákat vonzottunk a költségoptimalizálás és a bevételnövekedés szempontjából, lehetőséget teremtettünk arra, hogy a többlettőkét optimálisan, magas hozammal vonjuk be, és a termékek és szolgáltatások diverzifikált forgalmazási csatornáin keresztül erősítettük a bank erős jelenlétét.

Az akvizíciók nem csak azért történnek, hogy nyerjenek, pontosan azért, mert az M&A 1 + 1 piacon nem feltétlenül 2-t csinálnak, ez egy hosszú folyamat, az integrációk drágák, és párhuzamosan kell menniük az akvizíciót végző vállalat üzleti tevékenységével, és néhány eredmény évek alatt látható.

Ha a Volksbank Romania esetében eszközügyletről volt szó, a Bancpostnál komplementaritásra törekedtünk, piaci részesedést és úgymond ügyfeleket vásároltunk. Ötlet::A bank valami egészen más, mert része a BT stratégiájának, hogy felgyorsítsa a digitális átalakulást. Alapvetően az Idea Alapítványon építjük fel az első romániában készült digitális bankot, a Banca Transilvaniától függetlenül, de a BT Csoport részeként.

Annak ellenére, hogy most nem tárgyalunk akvizíciókról, ezek továbbra is szerepelnek a tervünkben. Ugyanezt a megközelítést alkalmazzuk a konszolidációval kapcsolatban, de hatékony, nagy portfóliókat keresünk. A bank amúgy is növekszik – alapvetően egyik félévről a másikra annyit nő, mint egy kis bank esetében.

Hogyan ötvözi a technológiát az emberi erővel, hogyan látja a bankolás jövőjét, ebből a szempontból?

Az emberi kapcsolatok és a technológia nem lehet egymás nélkül. Hiszünk ebben a komplementaritásban, mint egyetemes, befogadó bank, amely mindenki számára elérhető termékekkel és szolgáltatásokkal rendelkezik, és közel 4 millió ügyféllel. A távoli banki megoldások mellett a hálózatban és a call centerben dolgozó kollégáinkon keresztül találjuk ki az emberi banki szolgáltatásokat is. Azért is tettünk lépéseket a digitalizáció felé az ügynökségeinken keresztül, mert a hálózat az átalakulásunk része: mindegyik fel van szerelve önműködő eszközökkel, bennük van a Digitális Óra, és 50 iroda, a Dialog Agencies kizárólag tanácsadással foglalkozik.

Egyrészt az emberek inkább bárhonnan és megállás nélkül banki tevékenységet folytatnak, nem pedig egy intézmény ütemezésétől függően. Ez is normális, a technológia egyre inkább jelen van az életünkben, és minden a mobiltelefon körül forog. Így jutottunk el oda, hogy a BT ügyfeleinek több mint 80%-át digitalizáltuk, vagyis legalább egy alkalmazást használtunk a távoli banki szolgáltatásokhoz. Másrészt mindig vannak olyan ügyfelek, akiknek tanácsra, találkozóra van szükségük tanácsadóinkkal, hogy megoldásokat kapjanak. Munkatársaink 60%-a a hálózatban dolgozik, és az ügyfelek rendelkezésére áll.

A bankolás jövőjét a technológiai vállalatokká alakított bankok és a digitalizált ügyfelek sokkal nagyobb száma látja meg. Sőt, a bankrendszeren túli nyílt szolgáltatásokkal, az API-kon keresztüli harmadik féltől származó szolgáltatásokkal látom. Nekünk, bankoknak most hozzá kell járulnunk ehhez az átalakító erőhöz, a digitalizációhoz – hogy biztosítsuk a jólétet, a pénzügyi oktatást és a befogadást.