Ömer Tetik, a Banca Transilvania vezérigazgatója a Biz Magazine-nak beszélt a Biz CEO Exchange-szel kapcsolatos tapasztalatairól, valamint vezetési stílusáról és azokról a döntésekről, amelyek meghatározzák a vezető szerepét. Az interjú teljes szövege alább olvasható:

Hogyan értékelnéd a Biz CEO Exchange programot? Mi tetszett a legjobban, és mit tanultál ebből a szerepcseréből?

A Biz CEO Exchange nagyon élvezetes, érdekes és értékes élmény volt, amelyet bármikor megismételnék. Szerencsénk volt, hogy a PepsiCo East Balkans-szal, minden tekintetben példamutató csapattal cserélhettünk tapasztalatokat. Nagyra értékeltem, hogy megnyitották előttünk kapuikat, lehetővé téve számunkra, hogy belülről megismerjük a rendkívül dinamikus FMCG iparág ritmusát.

Számomra a szerepcseréje több volt, mint egy szakmai gyakorlat. Valódi lehetőséget nyújtott arra, hogy megismerjem, milyen döntések, kihívások és operatív nyomás jellemzik egy tőlünk nagyon eltérő szektort.

Természetesen néhány közös pontot is felfedeztünk: a gyors alkalmazkodás szükségességét, az erős csapatok fontosságát és a vezetés szerepét az irány és az energia megteremtésében. A területektől függetlenül az emberek azok, akik meghatározzák a különbséget, és amikor ilyen jól összekovácsolt és professzionális csapattal találkozunk – mint például a nagyra becsült Radu Berevoescu által koordinált csapat –, új ötletekkel távozunk a teljesítmény elérésének sokféle módjáról.

Még egyszer szeretném megköszönni a PepsiCo East Balkans csapatának a vendégszeretetét, a BIZ csapatának a szervezést és a kezdeményezést, valamint a BT csapatának, hogy csatlakozott hozzánk ebben a tapasztalatban.

Mi volt a legnehezebb döntés, amit vezérigazgatóként meg kellett hoznia?

A legnehezebb döntések mindig azok, amelyek embereket érintenek. Akár átszervezésről, irányváltásról, projektek feladásáról vagy válság idején meghozott gyors döntésekről van szó – mindegyikük nyomással és felelősséggel jár. Nincsenek könnyű döntések, de vannak szükséges döntések, és a vezérigazgató felelőssége, hogy azokat világosan, empátiával és integritással hozza meg. De bátorsággal is.

Emlékszem, hogy a 2008-as válság idején sok vállalat gyors átszervezéssel reagált. Én nem hoznék ilyen döntéseket, mert azok hatással vannak a bizalomra és a stabilitás érzésére. Úgy gondolom, hogy könnyebb átvészelni egy válságot, mint helyrehozni a meggondolatlan döntések által megrongált szervezeti kultúrát.

Mi az, ami soha nem szerepel a sajtóközleményekben, de mégis meghatározza a szervezet kultúráját?

Sajtóközleményeink hírekről, projektekről és eredményekről szólnak. Három-négy naponta van valami új, amit megoszthatunk az újságírókkal; ez nagyjából a BT Group ütemének felel meg. Amit nem lehet sajtóközleményben közölni, az minden, ami az emberi banki tevékenységhez kapcsolódik: hogyan kapcsolódunk be, hogyan reagálunk, hogyan kezeljük a kihívásokat, a belső humor, a kollégák közötti szolidaritás.

Hogyan írná le vezetési stílusát? Milyen vezetési stílus jellemzi Önt?

Emberközpontú, cselekvésorientált, hatékonyságorientált és eredményorientált vagyok. Szeretek közel lenni a csapatokhoz, megérteni a valós helyzetet, és gyors, jól megalapozott döntéseket hozni. Vállalkozói vezetési stílusom van – ösztönzöm a kezdeményezőkészséget, autonómiát biztosítok és teret hagyok az új ötleteknek, miközben ápolom a bizalmat.

A BT-nél nagyon gyors a tempó, és kultúránkban az emberek energikusak, bátrak és csapatszelleműek. Az én feladatom, hogy fenntartsam ezt az energiát, a szükséges irányba tereljem, és olyan környezetet teremtsünk, amelyben az emberek teljesítenek és fejlődnek.

Mi a legnehezebb a vezetői szerepedben? Mikor éreztél utoljára valódi félelmet az üzleti életben?

Vezetőként meg kell őriznem az egyensúlyt a gyorsaság és az óvatosság, a bátorság és a realizmus, a pillanatnyi nyomás, a jelen és a vállalat hosszú távú érdekei között. Aggódtam a külső események miatt, amelyeket nem lehet ellenőrizni, és amelyek hatással lehetnek a bizalomra.

Fontos, hogy az ilyen helyzetek motiváljanak, figyelmesebbé, felelősségteljesebbé és a történésekkel jobban tisztában lévővé tegyenek, még akkor is, ha azok nem közvetlenül kapcsolódnak a banki tevékenységhez.

Mi az, ami Önnek vezetőként nem képezi tárgyalási alapot, függetlenül a gazdasági helyzettől vagy a nyomástól?

A döntések minőségét és gyorsaságát illetően nem vagyok hajlandó kompromisszumokra. Vezérigazgatóként úgy vélem, hogy a határozatlanság a legnagyobb ellensége egy vállalkozásnak. Egy nem tökéletes, de időben meghozott döntés még módosítható és kijavítható, míg egy késleltetett döntés gátolja a haladást, energiát emészt fel és aláássa a bizalmat. Számomra a minőségi döntés nem a tökéletességet jelenti, hanem az adatokra, a tapasztalatokra, az intuícióra és a megfelelő emberekre való támaszkodást, mindennek a kontextusba helyezését.

Kivel konzultál, amikor fontos döntéseket hoz a vállalat számára? Vagy az Ön esetében inkább „a vezető magányáról” beszélhetünk, mert gyakran hoz döntéseket, és úgy érzi, hogy egyedül van?

Fontos döntések meghozatalakor a vezetői csapatra támaszkodom. Ők olyan emberek, akik részletesen ismerik az üzletágat, mindannyian a saját területükön, ami segít nekünk látni mind a kockázatokat, mind a lehetőségeket. A velük folytatott megbeszélések segítenek abban, hogy különböző szemszögekből lássam a dolgokat, és megalapozott döntéseket hozzak.

A legfontosabb témák esetében elengedhetetlen számomra, hogy konzultáljak Horia Ciorcilă úrral, az igazgatótanács elnökével. Tapasztalata és kiegyensúlyozott, érett szemléletmódja minden alkalommal igazi mentori szerepet tölt be számomra.

Úgy gondolom, hogy egy jó döntés különböző perspektívákon alapul. A felelősség továbbra is rajtam, mint vezérigazgatón áll, és ez azt jelenti, hogy felelősséget kell vállalnom, nem pedig magányt. Azonban minden vezérigazgató életében vannak olyan pillanatok, amikor a végső döntést neked kell meghoznod, ezért „a vezető magánya” nem mítosz.

Melyik napi szokás javítja a munkádat?

A sportolás nagyon jó szokás – energiát ad, amire szükségem van, hogy lépést tudjak tartani egy vezérigazgatói pozícióval.

Mi a legfontosabb egy vállalatnál a jó eredmények elérése érdekében?

A megfelelő stratégia, a márka ereje, az érdekelt felekkel való kapcsolatok, a következetesség, az alkalmazkodóképesség, a technológiába való befektetés, a végrehajtás fegyelme. És mindez nem lenne lehetséges a megfelelő emberek nélkül, a megfelelő helyen, a megfelelő időben.

Hány üzleti rendezvényen vesz részt kizárólag hálózatépítési célból? Hány vezérigazgatóval/társsal tud kapcsolatba lépni egy év alatt?

Ott vagyok, ahol a kontextusok vagy események segítenek abban, hogy a valóságban maradjak, a lehető legjobban megértsem a különböző iparágak trendjeit, ahol releváns párbeszédek folynak, és ahol – miért is ne – új partnerségek jöhetnek létre. Ugyanakkor nincs konkrét számom vagy célom ezzel kapcsolatban.

Ha holnap már nem lenne vezérigazgató, mit szeretne, hogy az emberek emlékezzenek a vezetési stílusáról?

Szeretném, ha az emberek úgy emlékeznének rám, hogy tisztelettel, szenvedéllyel és felelősségteljesen vezettem őket. Hogy olyan döntéseket hoztam, amelyek elősegítették fejlődésüket, mind csapat tagként, mind a bank részeként.

Mely vezetői könyvek voltak hasznosak az Ön számára, és melyeket ajánlana másoknak?

A következő könyveket ajánlom:

• The Ride of a Lifetime, Robert Iger, a Walt Disney vezérigazgatójának önéletrajza
• Szegény Charlie almanachja Charlie Mungerről
• Értékek – Egy közgazdász útmutatója minden fontos dologhoz – Mark Carney, Kanada jelenlegi miniszterelnöke